Gesundheitsbegriff im Betrieblichen Kontext und die zukünftige Herausforderungen

 

Arbeit und Gesundheit im betrieblichen Kontext und seine Entwicklung

In den letzten Jahrzehnten ist die Gesundheit der Beschäftigten und damit das betriebliche Gesundheitsmanagement immer mehr in den Fokus öffentlicher, politischer und vor allem wirtschaftlicher Debatten gerückt. Die Beschleunigung von betrieblichen und gesellschaftlichen Prozessen, wachsende Ansprüche und steigender Wettbewerbsdruck, sind nur einige Belastungsfaktoren die unser heutiges Arbeitsumfeld stark beeinflussen (vgl. Stumpf, 2012, S. 7). Finanzieller Erfolg und moderne Technik allein garantieren keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Der häufig kostenintensivste Erfolgsfaktor ist die Humanressource. Nur durch besondere Förderung und Pflege kann die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter langfristig aufrechterhalten bleiben und der unternehmerische Erfolg gesichert werden (vgl. Wendling, 2009, S. 16).

Das zukünftige BGM sieht sich besonders mit vier Herausforderungen konfrontiert. Dem Demographischer Wandel, ein struktureller Wirtschaftswandel, neue gesellschaftliche Verantwortungen und der Verbreitung von Organisationskrankheiten (vgl. Altgeld, 2014, S. 300).

Die Altersstruktur der Bevölkerung in der Bundesrepublik Deutschland verändert sich. Prognosen zeigen, dass 2020 jeder dritte Beschäftigte 50 Jahre und älter sein wird (vgl. Degner, 2015, S. 54). Alterung und Schrumpfung sind zwei Megatrends, die die zukünftigen Entwicklungen der deutschen Bevölkerung prägen werden. Statistische Erfassungen seit 1950 zeigen, dass die Einwohnerzahl in Deutschland beinahe stetig  von 68 Mio. auf 82 Mio. gestiegen ist. Dies bedeutet einen Bevölkerungszuwachs von etwa 20 Prozent. Das statistische Bundesamt prognostizierte bereits im Jahr 2003, dass sich dieser Trend ab 2012 umkehren wird und von nun an die deutsche Bevölkerung schrumpft. Aktuelle Untersuchungen zeigen jedoch, dass ein signifikanter Rückgang der Bevölkerung frühestens im Jahr 2020 eintreten wird. Der zweite Megatrend, die Alterung der Bevölkerung, ist jedoch bereits in vollem Gange. Für die Betriebe hat diese Entwicklung enorme Konsequenzen. Während im Jahr 1970 noch 100 Erwerbspersonen 40 Personen im Rentenalter gegenüber standen, waren es bereits im Jahr 2003 44 Personen. Untersuchungen zeigen, dass sich diese Entwicklung mit dramatischen Konsequenzen für unser Sozialsystem fortsetzen wird (vgl. Prezewowsky, 2008, S. 22). Diese Entwicklung lässt zukünftig einen weiteren Anstieg des Renteneintrittsalters vermuten. Dies hebt wiederum die Bedeutung betrieblicher Managementsysteme zur Optimierung und Förderung von Arbeitsfähigkeit und Gesundheit hervor. Innovative Unternehmen setzen sich heute schon mit der Gestaltung Altersgerechter Arbeitsplätze auseinander.

Immer mehr Verantwortliche in den Unternehmen erkennen die akute Problematik und implementieren Gesundheitsstrukturen in ihrem Unternehmen, um Mitarbeiter bis ins hohe Alter leistungs- und arbeitsfähig zu erhalten. Leistungseinbuße  und erhöhtes Krankheitsrisiko sind nicht zwangsläufig die Folge eines höheren Alters. Stattdessen sind ältere Beschäftigte meist zuverlässiger, qualitätsbewusster, wichtige Wissensträger und sozial kompetenter. Die Weiterbildung und Beteiligung am BGM Prozess von Mitarbeitern trägt nachweislich zu einer gesteigerten Gesundheit und Arbeitsfähigkeit bis ins hohe Alter bei (vgl. Wendling, 2009, S. 16).

Die Megatrends bringen neben dem demografischen Wandel und der Verschiebung von Belastungsfaktoren, weitere Herausforderungen für Unternehmen unserer Zeit mit sich. Hierzu gehören insbesondere neue gesellschaftliche Verantwortungen. Die Zufriedenheit von Shareholdern und Kunden sind wichtige Einflussfaktoren für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen. Dieses Ziel fordert Unternehmen in sozialer, ökologischer und volkswirtschaftlicher Hinsicht. In der Unternehmenspraxis bedeutet dies die Unterstützung und Förderung von Mitarbeitern und dem sozialen Umfeld (vgl. Wendling, 2009, S. 16).

Der Gesetzgeber hat erkannt, dass die Integration von Gesundheitsstrukturen in Unternehmen die sozialen Sicherungssysteme enorm entlasten kann. Deshalb gibt es seit einigen Jahren Gesetze und Programme zur Förderung und Finanzierung von Gesundheitsmaßnahmen in deutschen Betrieben. Denn Konsequenz einer gesteigerten Gesundheit sind sinkende Behandlungskosten, weniger Frühberentung und weniger Unfälle (vgl. Wendling, 2009, S. 16).

Mit einem Strukturwandel unserer Wirtschaft ist in der Regel der Übergang der Industrie- zur Wissensgesellschaft gemeint. Dieser Strukturwandel und die damit einhergehenden Organisationskrankheiten stellen deutsche Unternehmen ebenfalls vor neue Herausforderungen. Bei den neuen Organisationskrankheiten handelt es sich unter anderem um Dauerstress, Lustlosigkeit, Nervosität und Angstgefühle. Strukturwandel und Globalisierung beherrschen unsere Wirtschaft und beeinflussen unser Gesundheitsverhalten. Restrukturierungen, Fusionen und der stärker wahrgenommene Zeitdruck sind mittlerweile feste Bestandteile unserer Arbeitswelt. Die damit einhergehenden Belastungen und Unsicherheiten gehören für viele Beschäftigte bereits zur Tagesordnung. Die Arbeitsanforderungen werden immer komplexer und die Verantwortung eines jeden Einzelnen hat stark zugenommen. Zusammen führen diese Faktoren zu einem Anstieg an gesundheitlichen Belastungen. Leiden Beschäftigte langfristig unter diesen Belastungsfaktoren, erhöht dies die Entstehung von chronischen Erkrankungsformen (vgl. Wendling, 2009, S.18).

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass durch die Sicherstellung der physischen Produktionsfaktoren allein noch kein Unternehmenserfolg garantiert ist. Stattdessen ist eine zunehmende Bedeutung der „weichen Faktoren“ zu beobachten.

Die Betriebliche Gesundheitspolitik sieht sich zukünftig noch mehr mit den Folgeerkrankungen von Burnout, innerer Kündigung und Mobbing konfrontiert. Die Folge sind Steigerung von Fehlzeiten, Fehlern, Qualitätsmängel, gesundheitliche Beeinträchtigungen und eine abnehmende Arbeitsfähigkeit (vgl. Hasselhorn & Müller, 2004, S. 45).

Ein gutes Betriebsklima, eine hohe Transparenz, die Beteiligung der Beschäftigten am Betriebsgeschehen und die gemeinsame Entwicklung von Werten und Regeln verringern das Auftreten dieser Organisationskrankheiten nachweißlich. Im Gegensatz dazu steigern mangelnde Qualifikation, geringe Mitbestimmung, schlechte Arbeitsbedingungen und wenig interne Kommunikation das Risiko für das Auftreten dieser Belastungen (vgl. Hasselhorn & Müller, 2004, S. 45).

Besonders unter Berücksichtigung der sich schnell wandelnden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und dem demographischen Wandel, benötigen deutsche Unternehmen bereits heute ein strategisches und kompetentes BGM. Um die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter trotz erhöhter Anforderungen aufrecht zu erhalten, sind ganzheitliche Strategien unumgänglich. Genau so vielseitig wie die Belastungen in einem mittelständischen Unternehmen muss auch ein erfolgreiches BGM Maßnahmenportfolio sein. Das Konzept von Dr. Ilmarinen zur Arbeitsfähigkeit verdeutlicht die Zusammenhänge und Einflussgrößen zur Optimierung der Arbeitsfähigkeit sehr anschaulich. (vgl. Ilmarinen & Tempel, 2002, S.92)

 

 

 

 

Quellen:

Wendling, J. (2009). Werkzeugkasten für ein zukunftsorientiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Oder die Antwort auf die Frage „Warum sich BGM für Unternehmen lohnt“. Hamburg, Diplomica Verlag GmbH

Altgeld, T. (2014). Zukünftiger Stellenwert des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. In Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klos, J. & Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2014: Erfolgreiche Unternehmen von morgen – gesunde Zukunft heute gestakten. Berlin. S. 299-310.

Prezewowsky, M. (2007). Demografischer Wandel und Personalmanagement. Herausforderungen und Handlungsalternativen vor dem Hintergrund der Bevölkerungsentwicklung. Potsdam: Deutscher Universitätsverlag

Hasselhorn, H. & Müller, B. (2004). Arbeitselastung und –beanspruchung bei Pflegepersonal in Europa – Ergebnisse der NEXT-Studie. In Badura, B., Schellschmidt, H. & Vetter, Christian. (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2004. Gesundheitsmanagement in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen. Berlin. S. 21-45

Ilmarinen, J. & Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben. Hambrug: VSA-Verlag

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